Le manager est mort ! Il faut sauver le soldat manager ! Tels sont les intitul\u00e9s florissant sur les r\u00e9seaux sociaux ou m\u00e9dias sur les ressources humaines, le management ou la strat\u00e9gie d’entreprise. Mais existe-t-il seulement un manager dans les entreprises ? En effet, \u00e9tymologiquement, le manager est un r\u00f4le, qui dans notre langue de Moli\u00e8re n’est pas utiliser \u00e0 proprement parler dans les intitul\u00e9s de postes. Et pourtant, on trouve des managers dans toutes les discussions. Craindrait-on le changement aussi dans le management, quand il s\u2019impose dans toutes les strates de l\u2019organisation d\u2019entreprise ? Tout comme la puissance m\u00e9canique a boulevers\u00e9 le monde de la production, serait-ce l\u2019intelligence artificielle ou la transformation digitale qui interpelle le management dans son r\u00f4le et sa capacit\u00e9 \u00e0 se positionner dans une nouvelle donne de l\u2019organisation d\u2019entreprise ?<\/p>\n
La transformation digitale peut prendre bien des formes au sein de l\u2019entreprise. Essentiellement, elle se traduit par deux \u00e9volutions majeures pour le dirigeant d\u2019entreprise. Avant tout, elle remet en cause la repr\u00e9sentation et la complexit\u00e9 du monde dans lequel \u00e9volue l\u2019entreprise. Les rapports \u00e0 l\u2019espace et au temps de la vie de l\u2019entreprise sont impact\u00e9s par ce nouveau canal d\u2019\u00e9change d\u2019information universel. De plus, l\u2019\u00e9chelle de temps dans laquelle s\u2019exerce la strat\u00e9gie d\u2019entreprise est contract\u00e9e. Ce resserrement met en d\u00e9faut le manque d\u2019adaptabilit\u00e9 voire la dimension part trop op\u00e9rationnelle des strat\u00e9gies d\u2019entreprise mod\u00e9lis\u00e9es pour un environnement d\u2019une relative stabilit\u00e9.
\nDans les deux cas de figures, en d\u00e9coule une remise en question profonde de deux fonctions r\u00e9galiennes du manager : le pilotage et le contr\u00f4le de l\u2019activit\u00e9 de sa responsabilit\u00e9.<\/p>\n
D\u2019une part, le manager doit produire des donn\u00e9es exploitables, des analyses et de l\u2019information. Par ces donn\u00e9es et ces analyses, il permet d\u2019intervenir sur le circuit de production pour l\u2019optimiser ; rep\u00e9rer les faiblesses et les corriger, etc. Il \u00e9tablit en connaissance les objectifs de sa responsabilit\u00e9, en rapport \u00e0 l\u2019information d\u2019ensemble partag\u00e9e avec ses pairs et la direction.<\/p>\n
De ce point de vue, le d\u00e9veloppement des capacit\u00e9s d\u2019analyse de l\u2019humain 1.0 sont d\u2019ores et d\u00e9j\u00e0 supplant\u00e9es par le digital. A l\u2019\u00e8re du Big Data, les volumes de donn\u00e9es devant faire l\u2019objet d\u2019une interpr\u00e9tation ou d\u2019une analyse pour \u00e9laborer une information exploitable dans un cadre d\u00e9cisionnel est au-del\u00e0 des capacit\u00e9s du processeur du manager. Pour donner un ordre de grandeur, il y a d\u00e9j\u00e0 dix ans, la derni\u00e8re crise financi\u00e8re et les exc\u00e8s r\u00e9v\u00e9l\u00e9s des transactions \u00e0 hautes fr\u00e9quences peuvent offrir une premi\u00e8re repr\u00e9sentation. Des analystes de l\u2019Autorit\u00e9 des March\u00e9s Financiers reconnaissaient alors qu\u2019il avait fallu plus de trois mois pour produire une analyse de seulement trois minutes de transactions boursi\u00e8res \u00e9chang\u00e9es \u00e0 Wall Street. Lesdites transactions avaient \u00e9t\u00e9 perturb\u00e9es suite \u00e0 une \u00ab fake news \u00bb ayant impact\u00e9 les algorithmes de transactions.<\/p>\n
D\u2019autre part, le management a \u00e9galement pour fonction de contr\u00f4ler non seulement la r\u00e9alisation des objectifs fix\u00e9s, mais aussi de contr\u00f4ler la bonne mise en \u0153uvre des orientations et plans d\u2019action \u00e9tablis pour piloter son activit\u00e9. La d\u00e9marche veut qu\u2019en contr\u00f4lant de fa\u00e7on pointue et assidue, le manager peut rep\u00e9rer rapidement les d\u00e9faillances et donc y rem\u00e9dier plus rapidement.<\/p>\n
Concernant cette fonction, l\u2019approche syst\u00e9mique de l\u2019entreprise induit une complexit\u00e9 drastiquement accrue, en rapport \u00e0 la dimension digitale et informationnelle que nous vivons. En effet, les rapports au temps et \u00e0 l\u2019espace de l\u2019entreprise mettent en exergue les limites d\u2019une action bas\u00e9e sur un mode r\u00e9actif et orient\u00e9 r\u00e9solution de probl\u00e8me. L\u2019omnipr\u00e9sence de l\u2019information remet en jeu la question de la comp\u00e9tence et de l\u2019\u00e9volutivit\u00e9 des besoins du client. L\u2019individualisation des besoins oriente le march\u00e9 vers des strat\u00e9gies de personnalisation et de fonctionnalit\u00e9s sans cesse renouvel\u00e9es. Cette dynamique ne peut se satisfaire d\u2019une offre a posteriori. Le mod\u00e8le de la start-up et ses tentatives d\u2019int\u00e9gration dans les grands groupes, tout comme le questionnement actuel autour du leadership illustrent le besoin de renouvellement.<\/p>\n
Suivant ces deux constats, quelle est la place et la posture du manager en entreprise pour ce 21i\u00e8me si\u00e8cle naissant ? Quelles comp\u00e9tences et savoir-\u00eatre sont \u00e0 m\u00eame d\u2019argumenter du r\u00f4le de manager au sein de nouvelles repr\u00e9sentations de l\u2019entreprise ?<\/p>\n
La proposition du pr\u00e9sent article est que le manager pourrait d\u00e9finir sa valeur ajout\u00e9e pour l\u2019entreprise, dans sa capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9laborer, maintenir et animer une repr\u00e9sentation globale, coh\u00e9rente et stable de l\u2019entreprise pour l\u2019individu. Par ces qualit\u00e9s de la repr\u00e9sentation d\u2019entreprise, le manager induirait l\u2019existence d\u2019un espace pour agir, entreprendre et innover ensemble.<\/p>\n
Au d\u00e9but du XX\u00e8me si\u00e8cle, Henry Ford a introduit la division verticale du travail. Il peut \u00eatre observ\u00e9 que nombre d\u2019entreprises projettent \u00e0 ce jour cette repr\u00e9sentation \u00e0 travers une c\u00e9sure entre \u00ab ceux qui savent \u00bb et \u00ab ceux qui font \u00bb. Dans ce cadre, il est propos\u00e9 d\u2019aborder les fondements du r\u00f4le de manager suivant sa posture d\u2019interm\u00e9diation. Ce r\u00f4le pourrait alors se mod\u00e9liser selon la relation duale qu\u2019il \u00e9labore, maintient et anime d\u2019abord entre la gouvernance de l\u2019organisation et l\u2019individu, puis entre l\u2019individu et la culture de l\u2019entreprise.<\/p>\n
Selon l\u2019approche de Schopenhauer, notre rapport au monde se baserait sur la \u00ab r\u00e9alit\u00e9 \u00bb. Elle serait pour chacun une \u00e9laboration d\u2019une synth\u00e8se cognitive globalisante, coh\u00e9rente et stable : une \u00ab repr\u00e9sentation de notre r\u00e9alit\u00e9 du monde \u00bb. Par cette repr\u00e9sentation et surtout ces qualit\u00e9s, l\u2019humain s\u2019autoriserait et parviendrait \u00e0 construire un espace d\u2019action et d\u2019interaction au monde.<\/p>\n
Par ailleurs, suivant l\u2019aphorisme d\u2019Alfred Korzybski, \u00ab La carte n\u2019est pas le territoire \u00bb. Ainsi, en consid\u00e9rant le territoire de l\u2019entreprise, nous n\u2019en percevrions que la ou les repr\u00e9sentations que nous en construirions. Chaque individualit\u00e9 participerait de l\u2019\u00e9laboration d\u2019une repr\u00e9sentation propre puis collective de l\u2019entreprise pour en donner une r\u00e9alit\u00e9.
\nPar cons\u00e9quent, l\u2019entreprise n\u2019existerait que par les repr\u00e9sentations que nous en proposerions. Pour reprendre Jean-Louis Le Moigne, il n\u2019y a pas de \u00ab statut ontologique \u00bb pour cette entreprise dont nous parlons tout le temps sans l\u2019avoir jamais vue.<\/p>\n
Si chaque individu est l\u2019architecte de cette r\u00e9alit\u00e9 et acteur \u00e0 la fois de son projet personnel et de la r\u00e9alit\u00e9 collective de l\u2019entreprise, comment alors communiquer avec les autres et comment coordonner projets individuels et projets collectifs ? C\u2019est dans la complexit\u00e9 de cette nouvelle forme de repr\u00e9sentation de l\u2019entreprise que pourrait s\u2019inscrire la d\u00e9marche du manager.<\/p>\n
Edgar Morin est l\u2019un des acteurs majeurs de la pens\u00e9e complexe et du co-constructivisme. Avant tout, il ram\u00e8ne la notion de complexit\u00e9 au cadre s\u00e9mantique du terme latin \u00ab complexus \u00bb qui signifie \u00ab tisser ensemble \u00bb. Par suite, Edgar Morin pose le principe de \u00ab reliance \u00bb comme r\u00e9ponse \u00e0 la complexit\u00e9 du monde. S\u2019il n\u2019est pas l\u2019auteur de ce terme, il nous dit \u00ab que la reliance, dans le fond, englobe le terme de solidarit\u00e9, celui de responsabilit\u00e9 et nous permet, justement, de nous relier \u00e0 autrui de fa\u00e7on active et consciente [\u2026] \u00bb. Une proposition serait donc d\u2019inscrire ce principe dans le cadre de la complexit\u00e9 de l\u2019entreprise et de la participation du manager, dans l\u2019\u00e9laboration et la mise en \u0153uvre d\u2019une repr\u00e9sentation coh\u00e9rente et stable pour ouvrir le champ des possibles pour les autres acteurs.<\/p>\n
Le d\u00e9veloppement d’intelligences multiples et collectives \u00ab\u00a0tiss\u00e9es en r\u00e9seau\u00a0\u00bb n\u00e9cessiterait non seulement la mise en relation des diff\u00e9rents acteurs mais aussi l’apprentissage collectif de nouvelles m\u00e9thodes de communication. Par la mise en \u0153uvre de ce savoir-\u00eatre et de ses outils, le manager pourrait cr\u00e9er les conditions d\u2019un \u00e9quilibre entre pens\u00e9e et action, dans les diff\u00e9rents cours du temps et dans les nombreuses dimensions, locales et globales, de l’espace de l\u2019entreprise. L’intelligence collective serait ainsi le fondement d\u2019une innovation, n\u00e9cessaire au pilotage des syst\u00e8mes complexes de l\u2019entreprise. Fondamentalement, le manager participerait de l\u2019unicit\u00e9 et de la stabilit\u00e9 d\u2019une repr\u00e9sentation de la complexit\u00e9 de l\u2019entreprise.<\/p>\n
Dans cette acceptation des nouveaux r\u00f4les du manager, le terme manager ne serait-il pas \u00e9galement \u00e0 r\u00e9inventer ? Serait-ce dans ce cadre que se d\u00e9veloppe le d\u00e9bat et l\u2019engouement autour du leadership ou plus globalement du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences transverses ou \u00ab softs skills \u00bb ?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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