Dans son ouvrage \u00ab\u00a0Reinventing the organization\u00a0\u00bb [REF03], l’auteur Fr\u00e9d\u00e9ric LALOUX nous propose une lecture en trois parties de la derni\u00e8re r\u00e9volution en cours de notre rapport \u00e0 l’organisation du travail. Par cette lecture, l’auteur procure tout d’abord une vision r\u00e9trospective de l’\u00e9volution de l’organisation du travail depuis les premi\u00e8res \u00ab\u00a0organisations\u00a0\u00bb humaines de l\u2019\u00e9poques tribale, puis agraire, industrielle et enfin l’\u00e8re de l’information. Ensuite, l’auteur expose une revue d\u00e9taill\u00e9e des processus structurant d’une entreprise tels que nous la connaissons aujourd’hui : gestion des comp\u00e9tences, recrutements, gestion financi\u00e8re, etc. A travers cette revue, une comparaison est faite de leur mise en \u0153uvre par douze entreprises pass\u00e9es dans un nouveau stade d’organisation, qu’il nomme \u00ab\u00a0Opale\u00a0\u00bb, ou ce que l’on pourrait rep\u00e9rer dans la litt\u00e9rature actuelle sous le terme \u00ab\u00a0entreprise lib\u00e9r\u00e9e\u00a0\u00bb. Finalement, l’auteur se penche sur les fondements de ce nouveau mod\u00e8le. Il tente notamment d’\u00e9laborer les crit\u00e8res n\u00e9cessaires et a fortiori suffisant pour mettre en \u0153uvre ce mod\u00e8le organisationnel. A juste titre, une approche duale est propos\u00e9e pour couvrir autant le point de vue de la cr\u00e9ation que de la transformation de l’entreprise selon ce paradigme.<\/p>\n
Par ce travail, il est ainsi mis en exergue la conception \u00ab\u00a0m\u00e9caniste\u00a0\u00bb de l’organisation d’entreprise dans l’\u00e8re actuelle. Par opposition, il nous est expos\u00e9 une nouvelle vision dite \u00ab\u00a0organique\u00a0\u00bb de cette structure de l’entreprise dans un mod\u00e8le Opale. Essentiellement, je citerai deux dimensions venant diff\u00e9rencier ce mod\u00e8le de la vision dominante actuelle :<\/p>\n
Dans la perspective o\u00f9 l’on pourrait adh\u00e9rer \u00e0 cette conception nouvelle de l’organisation de l’entreprise, l’interrogation, que je souhaiterais soumettre par cet article, r\u00e9side dans la fa\u00e7on d’\u00e9voluer vers ce nouveau mod\u00e8le. En effet, ce point laiss\u00e9 ouvert par l’auteur m\u00e9rite r\u00e9flexion. D\u2019autant si ce mod\u00e8le est bien la prochaine fa\u00e7on de vivre un quart \u00e0 un tiers du temps de notre vie d’adulte. De fa\u00e7on tr\u00e8s juste, l’auteur souligne que son approche rigoureuse du sujet et l’\u00e9tude longitudinale de l\u2019\u00e9chantillon de douze entreprises ne permettent pas d’\u00e9laborer, m\u00eame par extrapolation, une m\u00e9thodologie unique exploit\u00e9e par ces diff\u00e9rentes structures pour effectuer cette \u00e9volution.<\/p>\n
Par cons\u00e9quent, je ne ferai ici que soumettre \u00e0 la communaut\u00e9 une tentative de questionnement du sujet. La lecture des exemples et des paragraphes de l’ouvrage pose comme pr\u00e9ceptes, deux \u00e9l\u00e9ments n\u00e9cessaires mais non suffisant \u00e0 l’amorce du processus d’\u00e9volution : la volont\u00e9 et le niveau de conscience du dirigeant de l’entreprise, puis celles de son conseil d’administration. Dans cette ouverture, l’auteur exclu n\u00e9anmoins l’id\u00e9e qu’un int\u00e9r\u00eat puisse exister pour tout autre membre de l’entreprise de vouloir faire \u00e9voluer l’entreprise si ces deux pr\u00e9dicats ne sont pas r\u00e9unis.<\/p>\n
Au regard des difficult\u00e9s v\u00e9cues par nombres de salari\u00e9s et manager interm\u00e9diaires relativement au mod\u00e8le actuel (cf. rapport de l\u2019ANACT [REF02]), j’aurais quelques difficult\u00e9s \u00e0 concevoir de laisser se dissiper ou se perdre tant d’\u00e9nergie et de volont\u00e9 de faire \u00e9voluer les choses. Aussi, sans apporter de r\u00e9ponse \u00e0 ce sujet, je resterais malgr\u00e9 cela optimiste quant \u00e0 la capacit\u00e9 de toute personne \u00e0 engager une \u00e9volution \u00e0 son niveau. Tout voyage, aussi long soit-il, commence toujours par un premier pas. Et chaque pas d’un voyage est important par sa contribution au r\u00eave et au sens du voyage qu’il peut apporter.<\/p>\n
Ainsi, dans l’hypoth\u00e8se o\u00f9 les deux conditions de l’\u00e9volution seraient r\u00e9unies, comment r\u00e9aliser cette \u00e9volution d’une entreprise ? Tel est le questionnement que je souhaite ici approfondir et engager la communaut\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper si elle est convaincue du potentielle de ce mod\u00e8le Opale.<\/p>\n
D’une part, en consid\u00e9rant le caract\u00e8re d\u00e9centralis\u00e9 de la d\u00e9cision et la distribution de la responsabilit\u00e9 qui caract\u00e9rise ce mod\u00e8le, je n’ai que peu de convictions de l’int\u00e9r\u00eat d’une \u00ab\u00a0strat\u00e9gie\u00a0\u00bb ou d\u2019un quelconque \u00ab\u00a0outil\u00a0\u00bb pour r\u00e9aliser ladite transition. Deux choses \u00e0 cela, d’abord parce qu’on ne saurait r\u00e9soudre un probl\u00e8me par les modes de pens\u00e9es qui l’ont engendr\u00e9, pour reprendre les propos d’Albert EINSTEIN. Ensuite, comment concevoir que l\u2019\u00e9laboration d’un \u00ab\u00a0outil\u00a0\u00bb, donc un concept reprenant la vision m\u00e9caniste du mod\u00e8le d’organisation actuelle, soit possible\u00a0? L\u2019auteur lui-m\u00eame indique que le passage \u00e0 ce mod\u00e8le induit un l\u00e2cher-prise quant aux principes de contr\u00f4le et de processus. La d\u00e9finition du mod\u00e8le repose sur des pr\u00e9ceptes d\u2019\u00e9coute de l\u2019environnement et de r\u00e9ponse sensible.<\/p>\n
D’autre part, dans une vision organique de l’entreprise telle que le propose l’auteur, cette transition serait par m\u00e9tonymie plus proche d’un accouchement que d’une \u00e9laboration op\u00e9rationnelle d’un plan strat\u00e9gique. En ce sens, la premi\u00e8re image qui perdure dans mon analyse \u00e0 date de la question, reste la ma\u00efeutique.<\/p>\n
D’abord par l’\u00e9tymologie de ce terme issue du grec ancien par analogie au personnage de Ma\u00efa qui veillait aux accouchements. En d\u2019autres termes, il s’agirait ainsi d’un accompagnement par la facilitation \u00e0 travers le questionnement socratique des premi\u00e8res cellules de cette organisme : les \u00eatres humains constituant l’organisation.<\/p>\n
En sus, cette vision existe d\u00e9j\u00e0, dans la mesure o\u00f9 elle participe d\u00e9j\u00e0 des solutions mises en \u0153uvre par les entreprises \u00e9tudi\u00e9es, comme fondement de leur mode de fonctionnement. Elles la nomment diff\u00e9remment : facilitateurs, coaches, etc. L’approche reste n\u00e9anmoins un leitmotiv pour ces entreprises : accompagner les salari\u00e9s dans leur d\u00e9marche de collaborations entre \u00ab\u00a0cellules\u00a0\u00bb de l’organisme pour les aider \u00e0 mettre en \u0153uvre les actions qui r\u00e9pondent au mieux de leur point de vue au processus d’\u00e9volution de l’organisme. Il n’y a donc pas de jugement, de d\u00e9cision ou d’arbitrage pris par ces facilitateurs.<\/p>\n
Ce principe d\u2019accompagnement de ces entreprises pourrait ainsi par extension \u00eatre une cl\u00e9 d’amorce du processus. Il pourrait s\u2019agir de la formation des premiers facilitateurs et de l’accompagnement des cellules dans les premi\u00e8res mises en \u0153uvre de ce processus de transition, tels qu’au travers des premi\u00e8res \u00e9tapes cl\u00e9s : les premiers recrutements, les premiers arbitrages de conflits internes, les premi\u00e8res d\u00e9cisions strat\u00e9giques pour l’avenir de l’entreprise. Comme le cite l’auteur \u00e0 plusieurs reprises, il est somme toute n\u00e9cessaire pour tous ces organismes de faire preuve de cr\u00e9ativit\u00e9 pour trouver les r\u00e9ponses aux difficult\u00e9s de ce processus de transition, en rapport au contexte et l’environnement de chaque organisme. Comme l’\u00eatre humain, il n’y aurait finalement pas deux entreprises identiques, donc pas de m\u00e9thode universelle.<\/p>\n
Finalement, tout comme nos compagnes semblent nous dirent qu’il n’y a pas deux grossesses pareilles, m\u00eame pour une m\u00eame femme. Tout comme des sages-femmes le reconnaissent : nous n’accouchons pas une femme, nous nous mettons \u00e0 ces c\u00f4t\u00e9s et nous l’aidons de notre mieux, avec bienveillance, humilit\u00e9 et humanit\u00e9. Bien que les techniques m\u00e9dicales ne soient pas \u00e0 renier pour leurs apports, la \u00ab\u00a0m\u00e9thode\u00a0\u00bb reste l’\u00e9coute et l’instinct de chaque femme. Si nous reconnaissons la complexit\u00e9 de ce monde de l’entreprise et de son organisation, telle que nous le propose l’auteur, devons-nous peut-\u00eatre \u00e9galement faire le deuil de notre capacit\u00e9 \u00e0 contr\u00f4ler, mesurer et ma\u00eetriser pour accepter de nous mettre au service de cette \u00e9volution en laissant l’entreprise \u00e0 sa naissance ou sa renaissance ?<\/p>\n
En guise de conclusion, je ne proposerai que de lire l’ouvrage en question pour vous faire votre avis. Pour les plus press\u00e9s, je vous invite \u00e0 regarder cette intervention d’une heure de l’auteur sur son sujet.<\/p>\n
Je vous remercie pour votre temps, vos retours et vos partages sur le sujet sur les r\u00e9seaux sociaux ou sur le site wiki [REF01] mis en place par la communaut\u00e9 et l\u2019auteur.<\/p>\n
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R\u00e9f\u00e9rences<\/em><\/p>\n [REF01] Site WIKI de l\u2019ouvrage \u00ab\u00a0Reinventing organizations\u00a0\u00bb, Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux <\/em><\/p>\n http:\/\/reinventingorganizationswiki.com<\/a><\/p>\n [REF02] \u00ab\u00a0Un management de qualit\u00e9, \u00e7a s’apprend ? \u00bb, ANACT (Novembre 2017)<\/em><\/p>\n https:\/\/www.anact.fr\/resultats-du-sondage-un-management-de-qualite-ca-sapprend<\/a><\/p>\n